Entrevistas

Entrevista realizada por: Carolina Ullilen, MSc. Ing. Ergónoma Carolina Ullilen Marcila, Consultora y Docente en la Universidad Nacional de Ingeniería.

La mayoría de los casos, la causa de un accidente es atribuida al factor humano, sancionándose al trabajador sin cuestionar a fondo el origen  y sin sacar alguna lección genuina de aprendizaje. El accidente puede acontecerle a cualquier trabajador y una medida sancionadora como el despido puede hacerle sentir como culpable o responsable. En caso de realizarse una evaluación y se demuestre que no existe responsabilidad del trabajador, esta experiencia negativa puede afectar en su desempeño futuro, repercutiendo en la productividad empresarial.

Especialista entrevistado: François Daniellou fue profesor de ergonomía en la Universidad de Burdeos (Francia), es director científico del Instituto para una Cultura de la Seguridad Industrial (ICSI), asociación que agrupa las empresas en riesgo, los sindicatos de los trabajadores, colectividades territoriales, asociaciones y centros de enseñanza e investigación) y la Fundación para un Cultura de la Seguridad Industrial (FonCSI, fundación de investigación de interés público).

Prof. Daniellou

(imagen www.icsi-eu.org)

Como decía James Reason, el error humano es una consecuencia y no una causa.  Un análisis de un evento nunca debe detenerse cuando se haya encontrado un “error humano”. Todos los seres humanos cometen errores. ¿Es que la situación de trabajo aumentó la probabilidad de cometer un error? ¿Cómo gestionó la organización la posibilidad de que se cometiera un error para limitar sus consecuencias? Son a menudo las mismas desviaciones a lo prescrito que permiten la realización del trabajo, por lo general en seguridad, y que, de manera rara, conducen a un accidente.  ¿Se detectó que para poder trabajar de manera eficaz, a menudo era necesario alejarse de lo prescrito?

1. Explíquenos en qué consiste la cultura justa y si ésta en la actualidad es comprendida por la alta dirección.

Tenemos que diferenciar un error y una violación. Un error es siempre involuntario. Si sancionamos el error aislado del trabajador, la única consecuencia será que los errores serán escondidos y las consecuencias se acumularán  “debajo de la alfombra”.

Una violación es el hecho de infringir con conocimiento de causa. Pero a veces, la violación se explica por otras restricciones de producción (ej. retrasos), o debido a contradicciones entre varias reglas.

La idea de la cultura justa se basa en tres componentes:

• Primero, fijar claramente la “línea roja”. En ciertas empresas, hay miles de reglas, que no tienen la misma importancia,  y que pueden ser contradictorias entre ellas. Ciertas empresas se comprometen en un proceso de “reglas de oro” para distinguir un pequeño número de reglas (menos de 10), que tienen un estatuto particular: si éstas son aplicadas estrictamente salvan vidas. Podemos citar por ejemplo el hecho de registrar una instalación eléctrica antes de intervenir en esto, el hecho de tomar precauciones particulares cuando se trabaja en altura.
• El segundo componente de una cultura justa es reconocer las contribuciones positivas a la seguridad. El trabajo cotidiano asegura en la inmensa mayoría de los casos la seguridad, y esta contribución es muy poco reconocida.   Este reconocimiento puede ir desde simples agradecimientos del gerente de proximidad hasta el reconocimiento formal por parte de la alta gerencia en el caso de contribuciones excepcionales.
• Finalmente, la cultura justa supone que la reacción de la gerencia frente a una brecha sea previsible  (que no depende del gerente, del trabajador concernido, etc.). Por lo tanto, cada empresa debe dotarse de una lista de preguntas que los gerentes deben hacerse antes de decidir sobre una posible sanción: ¿la brecha fue voluntaria? ¿la regla era conocida? ¿aplicable? ¿hubo mandatos contradictorios? ¿la brecha apunta  al interés personal del trabajador o al interés de la producción? ¿es la primera vez que el trabajador comete un error? ¿otra persona en su lugar se hubiera equivocado también? Etc. Cuando estas preguntas se aplican estrictamente, las sanciones se vuelven muy raras (desviación voluntaria con intención de dañar, repetición de fallas después de varias llamadas de atención, …)

2. Según su experiencia ¿cuál es el mayor obstáculo para prevenir los accidentes laborales y no predomine una conducta sancionadora empresarial?

La empresa debe primero construir su política de seguridad para evitar los accidentes más graves (fatales o muy graves). Ahora bien, los orígenes de los accidentes graves por lo general no son solamente individuales, sino también organizacionales (ausencia, diseño inadecuado o mal estado de las barreras que proporcionen seguridad). El hecho de pilotear la seguridad a partir de indiciadores como el índice de frecuencia conduce a enfocarse en los accidentes más frecuentes, que son también benignos, y tratarlos en términos de comportamiento individuales. Pero, se tienen números ejemplos de empresas con un alto índice de frecuencia con accidentes graves (accidentes mortales, explosiones…): el índice de frecuencia no es un indicador del estado de la preparación de la empresa comparado a lo peor que podría ocurrir. Por el contrario, tenemos que interesarnos sistemáticamente a los “eventos con alto potencial de gravedad” (al final no hubo accidente, pero estamos muy cerca), para analizar sus causas profundas y prevenir su repetición. 

3. ¿Que recomendaciones se deben de tener en cuenta para evitar que las personas cometan errores ya que generalmente están sometidos a exigencias de mayor rendimiento?

Todos los seres humanos cometen errores, esto ha sido demostrado muy bien en el sector de la aeronáutica. Lo que podemos hacer, es:

• Evitar que la situación de trabajo aumente la probabilidad de errores (por ejemplo, cuando los dispositivos o consignas son ambiguos); evitar las ordenes contradictorias entre la productividad y la seguridad;
• Diseñar los dispositivos para que un error pueda ser corregido (función “anular” en un programa informático);
• Organizar las verificaciones cruzadas (entre trabajadores) y la vigilancia compartida,
• Analizar con benevolencia los errores cometidos para comprender sus causas e implementar defensas.

4. En organizaciones caracterizadas por tener un management descendente en las cuales se limitan solamente a bajar las reglas y las normas ¿cómo podemos involucrar a los decisores que en la mayoría de los casos, manifiestan desinterés por conocer la realidad de las condiciones laborales particulares?

Hay dos grandes desafíos:

• La presencia en el terreno de la alta gerencia, no para controlar o llevar a cabo auditorías, sino para observar, escuchar, aprender y conocer la realidad del trabajo. Esta presencia puede estar formalizada (por ejemplo, una vez por semana);
• Los márgenes de maniobra que se le otorga a la gerencia de proximidad para favorecer el trabajo de su equipo en seguridad,  y la posibilidad parar ellos de ser escuchados por su propia jerarquía cuando encuentren situaciones en las cuales no tengan los medios para ser tratados solos.  Cualquier gerente debe recibir de su propia jerarquía la misma calidad de escucha que la que le pedimos que tenga con su equipo.

5. ¿cómo las organizaciones deben diseñar espacios que promuevan los intercambios de conocimientos y experiencias a desarrollarse entre los trabajadores y la alta dirección con el fin de identificar mejor las causas que generan accidentes y prevenir su recurrencia?

La posibilidad para los trabajadores de tener espacios para debatir del trabajo bien hecho en seguridad es un reto esencial:

• Estos espacios de debate sobre el trabajo deben estar organizados en el seno de los equipos, de manera regular, para discutir de situaciones difíciles o riesgosas. Esto permite compartir conocimientos entre profesionales, contribuye a la formación de los menos experimentados, y favorece la resolución de problemas y el desarrollo de reglas más seguras del oficio.
• Estos debates sobre el trabajo pueden estar también organizados a la interfaz entre varios servicios (por ejemplo entre producción y mantenimiento), permitiendo un mejor conocimiento de las limitaciones del otro, y la construcción, de manera conjunta, de las respuestas a las dificultades encontradas en las interfaces.

Para obtener más información:

https://www.icsi-eu.org/es/, El sitio web de l’Icsi en español. Encontramos principalmente numerosas publicaciones para descargar de manera gratuita, y principalmente, Lo Esencial de la cultura de seguridad,

https://www.icsi-eu.org/documents/208/icsi_esencial_01_cultura_seguridad_esp.pdf

y  Los Cuadernos de la Seguridad Industrial :

El Icsi tiene una sucursal Latam, en Buenos Aires. Cualquier contacto: Diego.Turjanski@icsi-eu.org

Imagen de portada: https://cllegal.co.uk/accidents-at-work/